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Learning by Strategizing

Copyright: Kerstin Musl

„Wir wollen dem Wandel nicht hinterherlaufen, wir wollen ihn gestalten“, eine häufig gehörte Plattitüde in der Diskussion um den digitalen Wandel, die keine sein müsste. Den Wandel voranzutreiben, ihn auszugestalten und nach eigenen Zielen zu formen, ist nicht nur für Politik und Verwaltung eine große Herausforderung, die aber möglich ist – und nötig. 

Im Rückblick auf den Prozess zur Erstellung der „Agenda für smarte Gesellschaftspolitik“ des BMFSFJ wollen wir Bilanz ziehen: Wozu braucht es eigentlich eine Digitalstrategie, wie lässt sich diese am zielführendsten umsetzen und welche Lehren haben wir aus dem Prozess gezogen?

Wozu brauchen wir Strategien?

Jede Partei, jedes Ressort und fast jede Behörde hat inzwischen eine Digitalisierungsstrategie. Die Papiere unterscheiden sich allerdings in Struktur und Zweck. Viele Publikationen sind vor allem auf den Blick von außen ausgelegt: Die Institution will ihre Leistungen präsentieren. Organisationen brauchen kommunizierbare Strategien, allein schon um Anschlussstellen für die Kooperation mit anderen Organisationen, Behörden und der Zivilgesellschaft zu ermöglichen.

Viel wichtiger ist eine Digitalstrategie aber für die Orientierung innerhalb eines Hauses. Ohne eine gemeinsame Vision fehlen auf Arbeitsebene die Anlässe und Wegweiser für aktuelle und potenzielle Digitalisierungsprojekte. Mit der Digitalisierung geht – und das ist keine weitere Plattitüde – in vielen Bereichen der Verwaltung auch ein Paradigmenwechsel einher, mit dem sich viele kleinteilige Fragen auftun, die auf politischer Ebene entschieden werden müssten, aber aus Ressourcengründen dort nicht einzeln entschieden werden können. 

So kann die Hausleitung beispielsweise nicht bei der Entwicklung von Chatbots mit am Tisch sitzen, um die Tonalität der Ansprache zu bestimmen, oder die Fragen beantworten, ob Bürger*innen proaktiv angesprochen oder Leistungen datengetrieben automatisch zugewiesen werden sollen. Um die Gestaltungsmöglichkeiten der Verwaltung auszuschöpfen und zu koordinieren, ist ein Management über bestehende Abstimmungsprozesse und Leitungsvorlagen zu langsam und kann der Komplexität der Projekte nicht gerecht werden.

Eine konsolidierte Zukunftsvision mit klaren Zielen und transponierbaren Lösungswegen bietet hier Orientierung über alle Ebenen hinweg und entlastet die Leitung. Gleichzeitig kann eine Strategie dabei Wege aufzeigen, um diese Ziele zu erreichen und sinnvolle Anschlussstellen für interne Kooperationsprojekte zu identifizieren. 

Woraus sollte eine Strategie bestehen?

Gerade im Verwaltungskontext ist es wichtig, den Wert von Strategien für eine Entlastung der Leitung und Gestaltungsfreiheit auf Arbeitsebene zu vermitteln. Klar ist, dass ein verbreitetes Verständnis von Strategien als Sammlung aktueller Maßnahmen, ergänzt um eine zusammenfassende Überschrift, nicht ausreicht, um eine implizite Steuerung der Organisation und Identifikation von Innovationspotenzialen zu ermöglichen.

Um wirksam zu werden, muss eine Strategie drei Anforderungen gerecht werden: 

(1.) Sie muss eine klare Vision einer erstrebenswerten Zukunft für die Organisation und ihre Umwelt formulieren. 
(2.) Sie muss aus dieser Vision Ziele und Zwischenschritte ableiten, um den Weg für die Organisation operationalisierbar zu machen. 
(3.) Sie muss die Ziele von der angestrebten Wirkung aus formulieren. „Wir wollen es besser machen“ ist kein implementierbares Ziel und „wir wollen eine App bauen“ kein wirksames.

Was trivial klingt, ist in der Praxis eine große Herausforderung, der viele Digitalstrategien nicht gerecht werden. Besonders auf Ebene der Bundesverwaltung ist die Formulierung wirksamer und implementierbarer Ziele oft schwierig, da sie nicht für die Umsetzung konkreter Lösungen zuständig ist, sondern dafür, die Rahmenbedingungen für Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Verwaltung zu schaffen, damit diese eigenständig Lösungen entwickeln können. Doch ohne wirkungsorientierte Ziele können auch die Rahmenbedingungen nicht zielführend gestaltet werden. 

Wie findet man eine Strategie?

Doch wie kommt man zu einer gemeinsamen Zukunftsvision und wirksamen Zielen sowie operationalisierbaren Unterzielen? Das klassische Schema der Strategieentwicklung verläuft über (1.) die Entwicklung verschiedener Zukunftsszenarien, (2.) die Kategorisierung von wünschenswerten und weniger wünschenswerten Entwicklungen innerhalb dieser Szenarien und daraus folgend (3.) eine Ableitung von Maßnahmen, um wünschenswerte Entwicklungen zu befördern und weniger wünschenswerte zu vermeiden. Im letzten Schritt (4.) müssen diese Maßnahmen noch in der Organisation implementiert werden.

In der Verwaltung als pluralistische Institution können solche Ziele nicht allein von der Hausleitung entwickelt werden. Die Komplexität und Vielfalt der Aufgaben sind ebenso wenig in kleiner Runde abzubilden wie die Vielfalt möglicher Lösungen und notwendiger Kooperationen. Entsprechend ist die Entwicklung einer Strategie für eine Bundesbehörde eigentlich nur bottom-up von der Arbeitsebene aus denkbar. 

Hierzu müssen von den Fachabteilungen für jedes Fachthema einzeln Szenarien für wünschenswerte und weniger wünschenswerte Entwicklungen der Zukunft konzipiert werden. Angereichert mit Beispielen aus der Praxis anderer Länder und Organisationen entwickeln die Abteilungen und Referate dann eigene Zwischenziele und Maßnahmen, um auf diese Zukunftsvisionen vorausschauend zu reagieren. Mit der „Agenda für smarte Gesellschaftspolitik“ haben das BMFSFJ und das Innovationsbüro gemeinsam den Versuch gewagt, dieses theoretische Framework in der fachpolitischen Praxis umzusetzen.

Wie ist die „Agenda für eine smarte Gesellschaftspolitik“ des BMFSFJ entstanden?

In enger Abstimmung mit dem Haus hat das Innovationsbüro eine Workshopreihe konzipiert, in der zusammen mit Vertreter*innen aller Fachabteilungen eine Vorstellung von den aktuell absehbaren technischen Entwicklungen der Zukunft erarbeitet wurde. Auf dieser Grundlage haben die Abteilungen dann ihre bestehenden Maßnahmen auf ihre Wirkung für diese Entwicklungen überprüft und neue Maßnahmen konzipiert, um diesen Entwicklungen zielführend zu begegnen. Besonders inspirierend war hierbei die Einbindung von best practices beispielsweise aus dem Fundus des Observatory for Public Sector Innovation der OECD.

Diese Maßnahmen und Perspektiven wurden dann durch das Agenda-Arbeitsteam geclustert und auf operationalisierbare und wirkungsorientierte Ziele hin zugespitzt. Dabei wurde immer wieder die Abstimmung gleichermaßen mit Leitung und Arbeitsebene im Haus gesucht. Zuletzt trugen die Fachabteilungen ihre prominentesten Maßnahmen als Leuchtturmprojekte für die verschiedenen entstandenen Handlungsfelder- und Themen zusammen. Dabei ging es nicht nur um bestehende Initiativen, sondern auch um Maßnahmen, die aus einer Bewusstwerdung über kommende Bedarfe im Prozess entstanden sind.

Was kam dabei heraus?

Am Ende des Prozesses konnte das Haus eine 80-seitige Agenda vorlegen, in der es, verteilt auf fünf Handlungsfelder, die zukünftigen Herausforderungen und Lösungskonzepte definiert und am Beispiel von konkreten Leuchtturmprojekten erklärt. Zusammengehalten werden die vielfältigen Themen durch das gemeinsame Narrativ des „smarten Gesellschaftsministeriums“, das die Digitalisierung vom Menschen her denkt und von dort aus, wo sie ihn konkret betrifft: im Alltag, in der Gestaltung seines Familienlebens, seiner sozialen Kontakte, der Lebensorganisation, Arbeit und Freizeit.

Um die Richtung für die nächsten Jahre zu bestimmen und abteilungsübergreifende Orientierung im Haus zu stiften, hat sich das BMFSFJ sechs Ziele gesetzt:

1. Digitale Innovationen sollen den Alltag der Menschen bereichern – ihn einfacher, sicherer und sozialer machen. Deshalb setzen wir uns dafür ein, dass die Digitalisierung konsequent von Menschen für Menschen gedacht wird. 

2. Digitale Innovationen sollen zu einem selbstbestimmten Leben beitragen. Die Bürgerinnen und Bürger müssen neue Tools nach ihren individuellen Bedürfnissen nutzen können. Dazu braucht es digitale Kompetenzen. Diese fördern wir bei all unserer Zielgruppen. 

3. Daten müssen allen nutzen. Deswegen wollen wir ein offenes Daten-Ökosystem in Deutschland schaffen, in dem Daten sicher geteilt und gemeinsam genutzt werden können. Wir etablieren die Infrastruktur, um technische Innovationen in die Zivilgesellschaft zu bringen – um soziale Innovationen für das Gemeinwohl zu ermöglichen.

4. Wir wollen auch im Netz ein demokratisches Zusammenleben in einer vielfältigen Gesellschaft ermöglichen. Deswegen stärken wir jene gesellschaftlichen Kräfte, die sich in einer digitalen Welt für den demokratischen Zusammenhalt und offene sowie geschützte Diskussionsräume einsetzen.

5. Wir setzen uns für eine offene und respekt­volle digitale Gesellschaft und ein Netz ohne Gewalt ein. Die Digitalisierung darf bestehende Ungerechtigkeiten und Ausgrenzungen nicht manifestieren oder sogar noch vertiefen. Deswegen schaffen wir Rahmenbedingungen und Angebote, die einer unethischen, missbräuchlichen oder diskriminierenden Technologienut­zung vorbeugen, und bieten betroffenen Menschen umfangreiche Hilfe. 

6. Wir denken Service durch digitale Mittel neu. Wir wollen Familienleistungen und andere Serviceangebote so unkompliziert, sicher und nutzer*innengerecht wie möglich anbieten. Damit stellen wir die Weichen für eine bürgernahe Verwaltung.

Welche Erfahrungen hat das Innovationsbüro aus dem Prozess mitgenommen?

Aus unserer Sicht ist das Experiment, eine Digitalisierungsstrategie bottom-up zu entwickeln, geglückt. Natürlich ist der Aufwand erheblich und die Kohärenz und Zuspitzung der gemeinsamen Vision herausfordernd. Dennoch ließen sich umsetzbare und pointierte Ziele ableiten und eine Orientierung nach innen und außen herstellen.

Zentral ist es, allen Stakeholder*innen den Mehrwert einer Hausstrategie besonders für ihre eigene Arbeit im Vorhinein zu vermitteln. Nur so lassen sich das notwendige Commitment und die benötigten Ressourcen sicherstellen.

Eine solche Verfahrensweise ist in der Entwicklungsphase sehr ressourcenintensiv, allerdings spart sie einen erheblichen Teil der Kräfte, die sonst in die Implementierung der Strategie fließen würden, da alle Fachbereiche schon in der Entwicklung einbezogen wurden, ihre Perspektive einbringen und die Umsetzung planen konnten.

Der größte Erfolg sind die Lehren und Erkenntnisse, die der Prozess auf allen Ebenen von den Referaten bis zur Hausleitung hinterlassen hat. Die Arbeit an einer gemeinschaftlichen Position sowie die Erkundung der Rolle, die jede*r Einzelne auf dem Weg zu diesem Ziele übernimmt, hat der Arbeit eine klare gemeinsame und zukunftsfähige Richtung gegeben. Aus dieser Erfahrung heraus könnte man sagen, dass es für die Zukunftsfähigkeit eines Hauses wichtiger ist, eine Strategie zu erarbeiten, als eine zu haben.